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留住关键人才的方法有：相对公平的制度留人，和谐的企业文化留人，管理风格与感情结合留人等等。简而言之，选对人，加以正确的管理方法与配套的激励机制方可确保关键员工的稳定性。
中国的“神九”成功发射，升天就意味着中国的航天技术再一次的突破与创新，也许很多人只看到这个令振奋人心的场面，但我从却另外一个角度思索，得出这样的 结论，1、神九的研发团队相对稳定2、研发中心的人才储备充足3、人员的激励机制及时有效4、管理、指挥得力。有了这些因素才确保了“神九”的成功升天。 通过“神九”我们反思自己的企业是如何保证产品、销售达到企业目标的?我们的人员流动率为何那么大?客户的投诉率为何越积越多?
从古自今，唯有善于运用人才的智慧，方可创造历史的奇迹。当今的企业不再是比拼你的注册资金有多少，你的规模有多大，而是比拼你拥有了多少可持续发展的人 才。人才就是第一生产力，此话毫不夸张。企业管理就是人力资源管理，而人力资源管理的核心首要任务就是选对企业需要的人、匹配与吻合的人。所以员工招聘管 理的成功与否、企业保留人才的成功与否直接关系到一个企业生死存亡。
那我们就一起来分析一下，招聘失败与保留不当的具体原因，以便我们在日常的企业管理减少担心，提高效率。
一、“1”所指员工入职的1周内：
根据相关的市场调查分析表明，员工入职的第一周也是动荡周，在这一周内，任何一件不起眼的负面信息都可能导致员工产生离职的念头。
为何说员工第一周是动荡周，不安定周?原因有：1、员工新进公司时总是看到不好的一面，而忽略好的一面2、总是拿上家公司与现在公司对比，缺少了解与行 业、规模、性质的可比性 3、顾虑太多，经不起打击，看不到希望，承受压力较差 4、周围的同事不够友善 5、被随意放在一边，办公用品、工作指导、同事介绍无人问起，受冷落。
二、“6”是指试用期最长半年：
在新劳动合同法实施之前一般是设立为期三个月的试用期，但新法实施后，取消了三个月，只有1个月、2个月、6个月，很多公司为了所谓的试用期工资可以打八 折，所以不管什么岗位，先设立一个为期半年的试用期，说的好听点，是给双方增加了解与认识，难听点就是变相的降低人工成本。为了让员工安心工作，名正言顺 地给员工说，合同都是按国家规定的，合法、正规，表现好公司是可以酌情考虑提前转正，不说还好，说了没有实现，这下员工火了，情绪来了，所以离职也就加快 了。
另外一个方面，经过半年的试用期考察，企业与员工双方都认为不太合适，企业认为员工当初说的很好，结果做的一般，期望越高，失望越大。而员工则认为企业当 初划的大饼与愿景不真实，进入工作状态却发现前后相差较大，根本无法达到自己的职业生涯规划的预期。所以双方都在报怨，这样一来，离职步伐也将随之加快 了。
三、“2”员工在公司工作2年：
针对在公司工作2年的员工离职原因，曾做过一次相关调查，如下图：
反应尤为突出的是外部发展机会，在一个公司工作2年后，员工开始规划自己的下一个职业目标了，如果这时公司内部满足不了，外部的空降兵不断进入，那此时的员工离职钟声即将敲响
通过以上三个方面的分析，那如何才能招对员工与留住员工呢?我们不妨可以从以下几个方面来探讨：
首先，HR与直线部门要明确招人的标准，拟定岗位说明书，不要为了完成所谓的招聘达成率而充量，却忘记了质的保证。宁可花更多的时间去研究前期招人的标 准，也不要为招不合适的人而培训。新员工入职第一周，HR与直线部门应当事前分工明确，谁负责培训，谁负责介绍同事与部门，谁负责办理日常办公用品，谁负 责给老员工讲解新员工加入的好处，新员工的优点，明确师傅带教制，明确规定正向言行，不可消极负面误传，一经发现如何惩罚教育等等。
其次，企业领导、HR与直线部门应根据企业经营特点制定不同的岗位、不同的级别、不同的用工性质设置不同的试用期，在面试中本着诚实守信的原则，将公司的 实际情况描述清晰，面临的困难与挑战，公司真实的需用标准，切不可欺骗、忽悠。客观评估人选的岗位胜任能力的标准。先以岗位定人，后以人定岗位的原则。
最后，企业应当建立规范的员工职级体系与薪酬激励机制，采取职级与待遇的差异化管理，每年末要对人力进行盘点。盘点包括：人员年龄、合同期限、绩效评估、 关键岗位的继承、各项制度流程的改进等等。在员工职业生涯规划上，除了纵向发展，同时也要考虑横向发展，特别是转岗轮岗制度，扩大员工的工作范围与增加员 工新工作的新鲜感来留住一些核心员工并全面培养他们的综合能力，从而降低关键人才的流失。
留住关键人才的方法有：相对公平的制度留人，和谐的企业文化留人，管理风格与感情结合留人等等。简而言之，选对人，加以正确的管理方法与配套的激励机制方可确保关键员工的稳定性。
作者：朱剑
来源：世界经理人